Yönetim kurullarında kadın çıkarması ve aile şirketleri
TAİDER Aile İşletmeleri Derneği tarafından yapılan Üye Profil ve Eğilimler Araştırması ‘na göre derneğe üye olan aile şirketlerinin yakaladığı başarıyı ve gelişimi sizlerle paylaşmak istiyorum.
Sayıca en büyük dezavantajlı grubumuz olan kadının hem iş dünyasına hem de aileye liderlik etmesindeki artış müjdesi ile sizlerleyim. Müjdem sadece bu kadarla kalmıyor. TAİDER Aile İşletmeleri Derneği tarafından yapılan TAİDER Üye Profil ve Eğilimler Araştırması ‘na göre, derneğe üye olan aile şirketlerinin yakaladığı başarıyı ve gelişimi sizlerle paylaşmak istiyorum.
TAİDER Aile İşletmeleri Derneği, Türkiye’deki aile şirketlerinin kurumsallaşmasını ve kârlı sürdürülebilir büyümesini desteklemek, ülkemizin ekonomik kalkınmasına katkıda bulunmak amacıyla faaliyetlerini sürdüren, aynı zamanda Uluslararası Aile İşletmeleri Ağı’nın (FBN) Türkiye paydaşı olan ve benim de üyesi olmaktan gurur duyduğum bir dernek. Pandemi sürecinde, farklı sektörlerden aile işletmelerine mensup 201 üyesinin katılımı ile aile işletmelerinin birbiriyle kesişen ‘Aile, İş ve Ortaklık’ boyutlarında yapılanmalarını, liderlik ve devir süreçlerini , işletmenin ve ailenin kurumsallaşma adımlarını , gelecek ile ilgili endişe ve planlarını ortaya koyduğu, önemli bir araştırma yaptı.
Sonuçlarını oldukça ilginç bulacağınız bu araştırma; aile şirketlerinin hem dünya genelinde hem de ülkemizde ekonominin lokomotifi olma özelliği taşıdığı için çok önemli. Ekonomi başta olmak üzere, toplumsal, kültürel ve çevresel pek çok alanda da liderlik eden ve değer yaratan aile işletmelerinin; yapılanmaları, gelecek planları ve eğilimlerinin nasıl bir dönüşüm içinde olduğunu görmemizi sağlıyor.
Türkiye’nin küresel anlamda etkin bir varlık gösterebilmesi ve yakalaması gereken hedeflere ulaşabilmesi için koşması gerekiyor olsa da araştırmaya katılan aile işletmelerinden elde edilen sonuçlar çok sevindirici, gelecek vaat eden ve ilham verecek cinsten. Çünkü, TAİDER üyelerinin kurumsallaşmada Türkiye’de alışık olduğumuz seviyenin ötesinde olduğunu gösteriyor. Araştırmanın bize verdiği sonuçlar, özet haliyle şu şekilde...
Yönetim kurulları ve liderlik
Yönetim kurulu üyelerinin yüzde 31’i kadın. Üst düzey yöneticilerde ise kadın oranı ortalama yüzde 26, yüzde 22’sinde ise yönetim kurulu üyelerinin yarıdan fazlasını kadınlar oluşturuyor. Yüzde 67 oranında şirkete katılım konusunda kadın ve erkeklere eşit fırsat tanınıyor. TAİDER üyelerinin imalat ağırlıklı sektörlerde faaliyet gösterdiği göz önüne alındığında, kadının rolünün Türkiye genelinden çok farklı olduğu net bir şekilde ortaya çıkıyor.
Yönetim kurulu başkanlarının yüzde 89’u aile üyesi. Üyelerin içinde aile dışı bireylerin yüzde 25’ten fazla olduğunu belirten işletme oranı yüzde 40. Bu durum, yönetim kurullarında aile dışı fikirlerin duyulması açısından çok önemli. Katılımcıların yüzde 56’sı yönetim kurulunda yer alırken, yüzde 30’u icra kurulunda, yüzde 13’ü hem icra hem de yönetim kurulunda görev alıyor. Aile liderliği ile işletme liderliğini üstlenen kişilere bakıldığında yüzde 53 oranında ayrı, yüzde 47 oranında aynı kişiler olduğu görülüyor. İşletme liderliğini devretse dahi, aile büyüğü ailenin liderliğini sürdürüyor.
İşletmelerin yüzde 50’sinde ikinci neslin liderlik yaptığı görülüyor, yani birinci nesilden ikinci nesle geçiş süreci işletmelerin yarısında tamamlanmış durumda. Aile işletmelerinin yüzde 14’ünde üçüncü nesle geçiş gerçekleşirken, liderlerin üçte ikisi bu görevi 20 yıl ve üzerinde bir süredir sürdürüyor. Nesilden nesle geçişte ailenin liderliği değişmiyor olsa da, işin lideri değişiyor ve bu durumda lider sayısı artıyor.
Katılımcıların yüzde 48’ini kadın, yüzde 52’sini erkek üyeler oluşturuyor, ağırlıklı olarak ortalama yaşları 50. 53’ü ikinci nesli, yüzde 26’sı ise üçüncü nesli temsil ediyor. Ortalama iş tecrübeleri, 20 yıl ve üzerinde. Bu sürenin ortalama 17 yılını kendi aile şirketlerinde, ortalama üç yılında aile işletmeleri dışında çalışmışlar.
Şirket çapları ve yatırım
Ortalama 44 yıldır faaliyet gösteren aile şirketlerinin yüzde 75’i sanayi, yüzde 25’i hizmet sektöründe ve yüzde 53’ü 100 milyon lira-1 milyar lira arasında konsolide ciro üreten işletmeler, yüzde 40’ı da 100 milyon liranın altında ciro üreten işletmeler. 1 milyar liranın üzerinde ciro üreten işletmeler ise yüzde 5 oranında. Yüzde 48’i yeni alanlara yatırım yaparak işlerini çeşitlendirmeyi düşünüyor.
Kurumsallaşma
İşletmelerinin yüzde 66’sı kendini kurumsallaşma yolunda görüyor, kurumsallaştığını düşünenlerin oranı ise yüzde 23. İşletmelerin yüzde 69’unda yönetim kurulu, yüzde 40’ında icra kurulu etkin olarak çalışıyor. Bağımsız üyeler bulunan yönetim kurulu oranı ise yüzde 27. Üye işletmelerin yüzde 90’ının İstanbul ve/veya İzmir’de en az bir operasyonları bulunuyor.
Üst düzey yöneticilerde aile üyesi hiç bulunmayan ya da yüzde 10’dan az olan işletmelerin oranı yüzde 60. Yönetim kurullarında yüzde 34 oranında uzlaşı, yüzde 29 oranında da oybirliğiyle kararlar alınıyor.
Ailenin kurumsallaşması ve hissedarlık
Yüzde 65’i aile işletmelerinde liderlerinin ortalama 21 yıl ve daha fazla görev yaptığını ifade ediyor. Ankete katılan aile şirketlerinin 1/3’ünde devir süreci planlamasının yetersizliği nedeniyle rahatsızlıkların ortaya çıktığı görülüyor. Şirketlerin yaklaşık yüzde 60’ı gelecek nesillerin aile işletmelerini en iyi şekilde yönetebilmesi konusunda endişeli olmadığını ifade ederken, bu sıkıntıları engellemek için liderin ya da lider seçim sürecinin önceden belirlenmesi ve yeni lider ile eski liderin birlikte çalışması, işletmelerin yüzde 25’i tarafından benimseniyor.
Ailelerin yüzde 72’si, üzerinde anlaşılmış sözlü ya da yazılı kurallara sahip iken, şirketlerin yüzde 41’inde hissedarlar sözleşmesi ve politikaları bulunuyor. Üyelerin 1/3’ü ise aile anayasasını devreye almış veya hazırlamaya başlamış durumda.
Yüzde 60’ında hisseler çekirdek ailenin elinde. Hissedar olan aile üyelerinin sayısı beş kişiden az ve şirket hisselerinin yüzde 81 ailenin kontrolünde. Aile dışı ortaklıklarda yerli hissedar oranı yüzde 13, yabancı hissedar oranı yüzde 4, halka açıklık oranı ise yüzde 3. Raporu incelemek için www.taider.org.tr ziyaret edebilirsiniz.
Araştırma sonuçları önerileri
Sabancı Üniversitesi Yönetim Bilimleri Fakültesi Dr. Yusuf Soner’in başından beri anketin içerik tasarımından raporun oluşturulmasına kadar olan süreçte değerli katkılarıyla TAİDER Üye İlişkileri Komitesi Anket Çalışma Grubu’nda yer alması gerçekten büyük bir kazanç. Soner’in, rapor hakkındaki görüşleri ve işaret ettiği noktalar şu şekilde.
1. Profesyonelleşme: Aile üyelerinin Iicrada görev almaları KOBİ’de kaçınılmazdır, OBİ’de mümkündür, Bİ’de ise ortalığı karıştırır. İşletmenin büyüklüğüne göre profesyomelleşme farklılıkar gösterir. Büyük İşletmelerin profesyonelleşme ihtiyacının önünü açabilmek için aile üyeleri icradan çekilmeli ve yetenekli profesyonellere yer verilmelidir. Aile üyeleri Yönetim Kurulu veya Ailenin kurumsallaşması rollerine kaymalı ve yeni iş alanlarına giriş için girişimlerde görev almalarıdır.
2. Yönetim kurulu: Yönetim kurulları, icra kurulu gibi çalışmamalı ve aktif olmalıdır. Aktif olması için farklı görüşleri duymak istemek gerekir. Farklı görüşler için bağımsız yönetim kurulu üyelerinin sayısını artırmalıdır.
3. Yazılı ve uygulanan aile kuralları: Ailenin kurumsallığı, profesyonelleşme, devir gibi konuları kapsayan aile anayasalarının yazılı ve uygulanır hale getirilmesi, gelecek açısından kritik önemdedir.
4. Vaktinde çekilme: Bir iş insanının iş liderliği için en verimli dönemi 40-55 yaşları arasıdır, şirketin çıkarı için liderlerini bu verimli dönemde işin başında tutmalıdır. Bu döneme iki neslin birlikte çalıştığı 5 yıllık bir dönem eklenerek, bayrak yarışında hız kaybedilmeden bir sonraki koşucuya bayrağın verilmesi gerekir.
5. Ortaklıklar: Büyümenin finansmanı, yeni pazarlara ve teknolojiye erişim, kurumsallığın yayılımı, risk paylaşımı gibi birçok konu ortaklı yapılar ile daha kolay çözülebilir. Gelecek açısından, iç/dış ortaklık ve halka açılma alternatiflerinin irdelenmesi yararlı olabilir.
GÖZÜNÜ DİKTİĞİN YERE GİDERSİN
Türkçeye ‘İş Dünyasından Zirveye Giden Yol’ olarak çevrilen, aslı ‘What You Got here, Won’t Be Get There’ isimli kitabın yazarı Marshall Goldsmith, günümüzde en önemli üst düzey yönetici koçlarından biri. Hizmet verdiği yöneticilerin çok büyük kısmı Fortune 100 listesinde olan şirketlerde çalışıyor; çok sarsıcı ve kışkırtıcı bir önermesi var: ‘Seni buraya getirenler, daha ileri götürmeyecek. Değişmek, dönüşmek zorundasın’ der. Sanırım, bu konuda hepimiz hemfikiriz, ama nasıl yapılacağı ile ilgili sorularımız ve farklı yöntemlerimiz var. Bir aile şirket danışmanı, lider ve veliaht koçu ve bir girişimci olarak, bu kışkırtıcı önermeye bir yenisini daha ekliyorum; gözünü diktiğin yere gidersin diyorum. Böylelikle biraz daha ‘Nasıl?’a yaklaşmış oluyoruz.
Öncelikle markalaşmak, globalleşmek ve büyümek, gözümüzü diktiğimiz yer olmalı. Çünkü, büyümezseniz küçülürsünüz. Bu kısım tartışmasız, su götürmez bir konu. Ama nasıl büyürsünüz? Sadece gözünüzü ileriye dikerek, başka bir tabirle bayrak yarışı formatında büyümeniz pek mümkün değil. Bu KOBİ olmaktan OBİ olmaya, sonrasında Bİ olmaya giden yolda da böyle, nesiler arası devirde de. Büyümenin kendiliğinden olmayacağını, yönetiminin de şirket ölçeğine göre birbirinden farklı olduğunu, hatta aileye ve sektöre göre bile değişik dinamikleri olabileceğini aklımızdan çıkarmamız gerekiyor.
Şirketler, kuruluş aşamasından itibaren yaşam döngüsü içinde şirketin organizasyonu, iş süreçleri, stratejileri ve kurumsal yapısında çeşitli değişim ve dönüşümler yaşarlar. Oluşan yeni trendler ve rekabet alanının değişmesi, şirketin gelecek stratejilerine olduğu kadar, ailenin iç dinamiklerine ve yeni kuşakların iş yaşamına katılması için halefiyet planlarında da bir dönüşüm ve adaptasyon sürecini gerektirir. Büyümenin yanı sıra eşzamanlı olarak gözümüz her daim bu alanlarda olmalı. Sadece su içerek yaşayamayacağımız, yemek de yemeniz gerektiği gibi bir durum bu.
Bunları yıllardır bir şekilde konuşuyoruz, ama şu kurum içi girişimcilik, daha doğrusu dijital dünyaya yatırım yapma konusu hep atlanıyor. Ben bunu da ihtiyacımız olan oksijen olarak tanımlıyorum. Bu gibi konular yeni neslin hevesi ya da küçük kaynakların aktarılarak denenebileceği alan olarak görülse de gözümüzü dikmemiz gereken yer olarak karşımızda duruyor.
Özetleyecek olursam, gözümüzün eşzamanlı olarak; büyümede, şirketin kurumsallaşmasında ve ailenin şirketle ilişkilerinin kurumsallaşmasında olması gerektiği kadar, şirketin faaliyet ana alanı dışındaki, yeni dünya düzeninin yükselen yıldızı dijital dünyaya yatırım yapmakta olmalı. Aksi takdirde, yani gözünüzü sadece bunlardan birine dikerek geleceğe taşınmamız pek mümkün olmayacaktır. Değişmek, dönüşmek ve bunu bu 4 boyutta yapmak zorundayız.
Anket sonuçlarına ve yarattığı farkındalığa gelecek olursam, açıkça görünüyor ki TAİDER üyesi aile işletmelerinin yakaladığı başarının ülke ekonomimizin büyümesinin ve kalkınmanın itici gücü olan Türkiye genelindeki aile şirketlerimize yaygınlaştırılması gerekiyor. Bu başarılı ve geleceğe ışık tutan araştırma için, TAİDER Aile İşletmeleri Derneği Yönetim Kurulu Başkanı Candan Çilingiroğlu’nu ve Üye İlişkileri Komitesi Anket Çalışma Grubu’nu kutluyorum.