Bumerang CEO'lar

SERVET YILDIRIM/servet.yildirim@milliyet.com.tr-  Kriz zamanlarında zora giren birçok şirket çareyi eski yöneticileri iş başına getirmekte arıyor. Mesela nisanda dünyanın önde gelen bankalarından İsviçreli UBS, Credit Suisse ile yürüttüğü kritik entegrasyon sürecinde, eski CEO'su Sergio Ermotti'yi tekrar işin başına getirdi. Yine dünyanın önde gelen şirketlerinden Disney 2022'nin son aylarında güven krizi yaşadığı sırada çareyi eski CEO'su Bob Iger da buldu. Bumerang akasya, okaliptüs gibi sert ağaçların geniş çatallı dallarından yontulup kılıç keskinliği verilmiş kıvrık bir sopa biçiminde, atıldığı yere geri dönebilen bir av aracı ya da silah. Eski Mısır ve Hindistan'da da kullanılmış ama biz onu daha çok Avustralya'daki yerlilerinin kullandığı bir araç olarak biliyoruz. Bumerang deyimi bugünlerde iş dünyasında da sıklıkla kullanılıyor. Bir şirketten ayrıldıktan sonra tekrar geri dönen CEO'lara "Bumerang CEO" deniliyor. Yararları da var, zararları da. Bumerang CEO'ların en fazla bilinen örneklerinden biri Steve Jobs. Apple yönetim kurulu 1985 baharında kurucu ortağı Steve Jobs'u görevden almıştı. Bu kararı izleyen 10 yıl boyunca Apple türlü zorluklarla karşılaşarak kişisel bilgisayar pazar payını ve üstünlüğünü kaybetti. Ancak 1996'da Jobs tekrar koltuğa döndü ve Apple'ı dünyanın en büyük ve güçlü şirketlerinden biri haline getiren dönüşüme öncülük etti.

Hızlı sonuç verebilir

Steve Jobs'un hikâyesi belki olağanüstü bir örnek. Ancak, başka büyük şirketler de zora düştüklerinde çıkışı eski CEO'larıyla yani "Bumerang CEO'lar"la yaptılar. Mesela Dell, Google, Twitter, Snapchat, Best Buy, Starbucks, Yahoo, DuPont, Procter & Gamble, J.C. Penney, Reddit, Bloomberg, Urban Outfitters ve Charles Schwab gibi şirketler iyi bilinen örnekler arasında. Konu aslında başlı başına bir tartışma konusu. Bumerang CEO'ların faydalı olup olmadığı hakkında farklı görüşler var. Eski CEO'ları geri getirmek bazı avantajlar sunuyor. Eskileri tekrar atamanın ardındaki ana faktör hiç şüphesiz "tanıdıklık". Bumerang CEO'lar şirketi tanır, şirketler ise onları. Bu açıdan bakıldığında dönüşleri yatırımcıların ve çalışanların aradığı istikrar ve güven duygusunu sağlayabilir. Daha da önemlisi hemen işe koyulabilirler. Öyle uzun uzun adaptasyon sürelerine ihtiyaçları yoktur. Yeniler organizasyonun incelikleriyle tanışmak için zamana ihtiyaç duyarken, geri dönen eski yöneticiler işi, şirketi ve kültürü zaten bilmektedir. Bu tanıdıklık, karar alma süreçlerini hızlandırabilir. Zora düşmüş şirketler için bu nokta çok önemli; çünkü geç kalmaya tahammülleri yoktur. Dolayısıyla kaos anında istikrar arayan şirketler için eskileri göreve çağırtmak daha hızlı sonuç verebilir.

Başarısız olan yok mu?

Başarı öykülerine rağmen, bazı araştırmalar Bumerang CEO'ların başarısızlık ihtimalinin daha yüksek olduğunu öne sürüyor. Hatta bir çalışmada 1992-2017 arasında S&P endeksinde listelenen şirketler incelenmiş ve Bumerang CEO'ların diğerlerinden yıllık ortalama yüzde 10 daha düşük bir hisse performansı yaşadıkları görülmüş. Düşük performansın bir nedeni, Bumerang CEO'ların genellikle şirketi tekrar görevlerine döndüklerinde tanıyamamaları. İlk görevlerinden bu yana iş dünyası önemli ölçüde değişmiş olabilir, bu da onların yeni tüketici tercihlerine, rakiplere veya ekonomik koşullara uyum sağlamalarını zorlaştırır. Bu durum özellikle hızlı değişen dinamik endüstrilerde, birikmiş deneyimin hızla eskidiği yerlerde sorun oluşturabilir. Başarısız Bumerang CEO örnekleri arasında ise Xerox'ta Paul Allaire, Enron'da Kenneth Lay yer alıyor. Ancak bu olumsuzluk örneklere rağmen ben Bumerang CEO'ların, özellikle kaos anlarında şirketlere huzur ve istikrar sağlamaya katkıda bulunabileceklerini düşünüyorum. Bu CEO'lara ihtiyaç, mevcut yöneticinin ani ayrılması veya işten çıkarılması sonucu ortaya çıkıyor. Dolayısıyla bir halef-selef planlamasının yapılamayacağı bir durum yaşanıyor. Böylesi bir durumda, uzun işe alım ve adaptasyon süreci krizdeki şirket için çok değerli bir zaman kaybı anlamına gelir. Şirketin çalışanlarını tanıyan, değerlerini bilen, kültürüne aşina olan bir yönetici kriz zamanı çok önemli katkıda bulunabilir.