İşte kadınların hızlı yükselişi

Her mağazaya en az bir kadın yönetici,

OLCAY NOMAK YILMAZ / Migros Ticaret A.Ş. İnsan Kaynakları ve Endüstri İlişkileri Genel Müdür Yardımcısı

Sizce toplumsal cinsiyet dengesi şirketler açısından salt bir insan kaynakları konusu mu? Değilse anlamı nedir?

Migros olarak ‘İyi Gelecek Planımız’ doğrultusunda sürdürülebilirlik çalışmalarımızı yürütüyoruz. Planımızın 4 odak konusundan bir tanesi de ‘Çalışanlarımıza İyi Gelecek’ başlığı. Bu kapsamda tüm faaliyetlerimizde insan haklarına uyumlu çalışma; cinsiyet ve fırsat eşitliğini gözetme prensiplerine göre hareket ediyoruz. Toplumsal cinsiyet dengesinin sağlanmasının; yetenek kazanımı, gelişimi ve kariyer yolculuğu gibi tüm şirket politikalarında eşit imkânların sağlanması ile mümkün olabileceğine inanıyoruz. Araştırmalar da gösteriyor ki kadınların üretkenlik ve girişimcilik konusunda teşvik edilmesi, sosyal ve ekonomik hayata katılımlarının sağlanması ile ülkelerin kalkınması da pozitif ivme kazanıyor.

Şirketler işe alım ve terfi planlarında çeşitlilik ve eşitliği ana politika haline getirmek isterse hangi adımları atmalı?

Migros olarak; yetenek kazanımından ücretlendirmeye kadar tüm insan kaynakları süreçlerimizi, ayrıntılı olarak tanımladığımız pozisyon profilleri uyarınca yürütüyoruz. Açık pozisyonlarımıza başvuran adaylarımız yaş, cinsiyet gibi kriterlere göre ayrım yapmaksızın değerlendiriliyor, bizler için değerlendirme kriteri adayın potansiyeli ve yetkinlikleridir. Kadın çalışanlarımızı doğum iznindeyken de terfi süreçlerine dahil ediyoruz ve böylece doğum sebebiyle kariyer gelişimlerinde herhangi bir duraklama yaşanmasının önüne geçiyoruz. Ayrıca sürdürülebilirlik hedeflerimiz kapsamında, kadın yönetici ve çalışan oranımızı artırmaya yönelik kısa ve orta vade net hedeflerimizi belirledik ve bu hedeflerimiz yönetim kurulumuz tarafından taahhüt edildi. Şirketlerin cinsiyet dengesini iyileştirmeye yönelik böyle terminli net hedefler belirleyip taahhüt etmesinin katkısının yüksek olacağını düşünüyorum.

İş dünyasında, üst yönetim pozisyonlarına geldikçe kadın oranlarının azaldığını görüyoruz. Migros’un bu kapsamda hedef ve çalışmaları var mı?

Kadınların yönetimin her alanında daha fazla sese sahip olmasını önemsiyoruz. Bu doğrultudaki çalışmalarımızla, yöneticilerimiz arasındaki kadın oranını yüzde 30’a yükselttik. 2027 yılına kadar bu oranı yüzde 35’e ulaştırmayı hedefliyoruz. Her mağazamız için en az 1 kadın yöneticimizin olması hedefimiz var. Diğer yandan, perakende ve hızlı tüketim ürünleri sektöründeki üst düzey kadın yönetici oranını artırmaya odaklanan LEAD Network’ün üyesiyiz ve Türkiye oluşumunun kurulmasına büyük destek verdik. Lead Network CEO Taahhüdünü de imzalayarak direktör ve üzerinde görev alan kadın yönetici oranımızı 5 puan artırmayı hedefledik. İcra başkanımız ve kendisine direkt raporlayanlardan oluşan üst yönetimimizde kadın temsiliyetini ise 2026’da yüzde 33’e kadar artırmayı yönetim kurulumuzun imzası ile taahhüt altına aldık. Yönetim kadrolarımızın yüzde 98’i şirket içi terfiler ile gerçekleşiyor. Bu nedenle, çalışma arkadaşlarımızın eğitimi ve gelişimi her zaman önceliklerimizden biri.

En fazla kadın istihdamı sağlayan şirketlerden

Kadınların iş dünyasında karşılaştıkları en büyük engeller neler? Bunlara yönelik Migros’un çalışmaları bulunuyor mu?

Çalışma hayatında kadınların yaşadığı en önemli engeller; kişisel ön yargı ve iş - özel hayat dengesinin sağlanamamasındaki zorluklar. Bugün 25 bini aşkın kadın çalışanımızla, Türkiye’de en fazla kadın istihdamı sağlayan şirketlerin arasında yer alıyoruz. Kadın çalışanlarımızın sağlıklı ve eşitlikçi bir iş ortamında görev alması, hem kurumsal değerlerimiz, hem de çalışan bağlılığı ve sürdürülebilirlik açısından olmazsa olmazımız. Bu konudaki çalışmalarımıza, özellikle İnsan Hakları ve Fırsat Eşitliği politikamız yol gösteriyor. Ayrıca, tüm çalışma arkadaşlarımıza önyargıları sıfıra indirmek için ‘Toplumsal Cinsiyet Eşitliği’ konusunda eğitim serileri sunuyor, alanında uzmanlarla webinarlar gerçekleştiriyoruz. Diğer yandan, kadın çalışanların, özellikle anne olduklarında evdeki sorumlulukları artıyor. Bu süreçte kadın çalışanlarımızı desteklemek için ‘Mutlu Anne’ programını hayata geçirdik. Hamile çalışanlarımıza sağlıklı beslenme, çocuk gelişimi, doğum sonrası iş hayatına dönüş ve yasal haklar gibi süreçler hakkında kısa eğitimler veriyoruz.

İşlettiği 15 havalimanının 6’sının tepe yöneticisi kadın

SERKAN KAPTAN / TAV Havalimanları İcra Kurulu Başkanı

Uluslararası Çalışma Örgütü’ne göre yönetiminde toplumsal cinsiyet çeşitliliğini izleyen; yani liderlik konumunda kadınlara da yer veren şirketlerin çoğunluğu yüzde 10 - 15 arası kâr artışı elde ediyor. Size göre böyle bir tablo oluşmasının sırrı nedir?

Toplumsal cinsiyet çeşitliliğini, ya da daha genel bir ifadeyle çeşitliliği önemseyen şirketlerin daha başarılı sonuçlar elde etmesinin en önemli nedeninin, bu yaklaşımın kurum kültürüne dair kritik bir gösterge olmasından kaynaklandığını düşünüyorum. Daha özetle söylersek, yetenek havuzunu çeşitlendiren şirketlerin bugün karşı karşıya olduğumuz sorulara cevap bulmak konusunda daha başarılı olabildiğini görüyoruz. Her sektör için aynı oranda geçerli olmayabilir ama bütün bu sorulara cevap bulabilmek için sürekli inovasyona dayalı, hızlı karar alabilen, uygulayabilen, yaratıcı ekiplere ihtiyacınız var. Buna uygun bir kurumsal kültür ve işleyiş yaratabilirseniz, farklı arka planlara ve uzmanlıklara sahip insanların masaya getireceği fikir çeşitliliği çok daha yaratıcı çözümler bulmanıza olanak sağlayacaktır. TAV Havalimanları’nda bugün 90 farklı ülkeden 33 binden fazla çalışanımız var. Havacılık geleneksel olarak erkeklerin ağırlıklı olduğu bir sektör. Buna karşın toplam kadın çalışan oranımız yüzde 28, yönetici düzeyinde kadın çalışan oranımız yüzde 30 civarında. Bugün sekiz ülkede işlettiğimiz 15 havalimanının altısının tepe yöneticisi kadın.

Genel müdür veya yönetim kurulu pozisyonlarına yükselme imkânı olmayan görevlerde kadın yöneticilerin takılmasına sebep olan mekanizma, ‘cam tavan’ olarak biliniyor. Sizce bu mekanizma nasıl işliyor? Nasıl etkisiz hale getirilir?

Cam tavanı ortadan kaldırmak konusunda şirketlere düşen en önemli görev adil, şeffaf ve hesap verebilirliğe dayalı bir kurum kültürünü oluşturmak. İkincisi, yetenek yönetiminde ve terfi süreçlerinde fırsat eşitliğini sağlamak. Kadın yöneticilerin rol model ve mentor olarak önemli bir etkisi var. Son olarak, hayatın genelinde de ev ve bakım işlerinin kadın üzerindeki orantısız yükünün paylaşılması gerekiyor.

Toplumsal cinsiyet eşitliği bu kadar gündemdeyken pratikteki yansıması neden yeterince güçlü değil? Bu duruma karşı hangi 3 adım atılabilir?

TAV Havalimanları olarak 2007’den bu yana Borsa İstanbul’da yer alıyoruz. BIST Kurumsal Yönetim Endeksi’nde hep en üst sıralarda yer alıyoruz. Aynı zamanda kurulduğu andan itibaren Sürdürülebilirlik Endeksi’nde varız. Etik ve uyum konusunda kapsamlı bir program yürütüyoruz. Kısaca kurumsal yönetim kültürünü tüm taraflarıyla benimsemeye ve uygulamaya çalışıyoruz. Yönetim kurulunda en az yüzde 25 kadın üye konusunda SPK’nın tavsiye kararını 2018’de uyguladık, şu an 11 üyemizin üçü kadın sekizi erkek. Bu konuda son 10 yılda önemli bir farkındalık oluştu ancak değişim beklenen hızda olmuyor. Sadece Türkiye’de değil, tüm dünyada benzer bir sorun var.

Eşit işe eşit ücret konusunda taviz yok

Bir şirket işe alım ve terfi planlarında çeşitlilik ve eşitliği ana politika haline getirmek isterse sizce hangi 3 öncelikli adımı atmalı?

En önemlisi bir etik kurallar bütünü oluşturmak, bu kuralların benimsenmesini sağlamak. İkincisi, yetenek yönetimi süreçlerini fırsat eşitliği temelinde kurgulamak. Üçüncüsü, diğer her konuda eşit iki aday arasında pozitif ayrımcılık tanımak. TAV’da ayrımcılık yasağının yanı sıra bu adımları hayata geçirdik ve olumlu yansımasını görüyoruz.

Kadın ve erkekler arasında maaş eşitsizliği hep gündemde. Dünya genelinde kadınların erkeklere göre yaklaşık yüzde 20 daha az ücret almaya devam ediyor. Eşitlikçi ve açık bir maaş politikası nasıl mümkün olabilir?

Toplumsal cinsiyet, ırk, etnik köken gibi kriterlere göre maaş eşitsizliği son yıllarda giderek daha fazla tartışılıyor. Özellikle ABD ve AB’de bu konuda yasal düzenlemelere de gidiliyor. Eşit işe eşit ücret konusunda şirketlerin önce var olan durumu tespit etmesi ve ardından da eşitsizliği giderecek yönde adım atması gerektiğine inanıyorum. TAV Havalimanları’nda bu kuralı tavizsiz bir şekilde uyguluyoruz.

Toplumsal cinsiyet eşitliği şirket kültürünün temeli

OYA UZUN / Boyner Grup & Boyner Büyük Mağazacılık Kurumsal İletişim Direktörü

Uluslararası Çalışma Örgütü’ne göre liderlik konumunda kadınlara da yer veren şirketler kâr artışı elde ediyor. Size göre bunun sırrı nedir?

Toplumsal cinsiyet eşitliği her organizasyonda, her işletmede, her topluluk ve toplumda dünyaya bakışımız, demokrasi, eşitlik ve adalet anlayışımızın bir göstergesi niteliğinde. İş dünyası için de cinsiyet eşitliği bir tercih değil, zorunluluk. Artık sadece bir itibar konusu da değil, finansal operasyonel başarınızı direkt etkileyen bir faktör. Bu süreç etkin yönetişimin de temel konularından birini oluşturuyor. Pandemide yönetim kurullarında ve üst yönetimlerde kadın liderlerin olduğu şirketler ile kadın liderlerin yönettiği ülkelerin kriz yönetiminde daha başarılı olduğuna tanık olduk. Bu bize cinsiyet eşitliğiyle birlikte küresel ekonominin büyüyeceğini net şekilde gösteriyor. Biz Boyner Grup olarak uzun yıllardır demokrasi meselesi olarak da gördüğümüz toplumsal cinsiyet eşitliği hedefini gerçekleştirebilmek ve vazgeçilmez bir ilke yapmak adına, kendi çalışma ortamımızdan başlayarak, tedarikçilerimiz ve iş ortaklarımızı da dahil ederek tüm topluma etkisi olacak projeler hayata geçiriyoruz. Boyner Grup şirketlerinde kadın çalışan oranımız yüzde 45, yönetim kurulundaki kadın oranımız ise yüzde 59.

Sizce toplumsal cinsiyet dengesi şirketler açısından salt bir insan kaynakları konusu mu?

Toplumsal cinsiyet eşitliği bizim için yalnızca bir İnsan Kaynakları konusu değil, şirket kültürümüzün en temel bileşeni diyebilirim. Bu kültürü yaşatmanın ön koşulu, sadece yönetim seviyesinin değil tüm ekip arkadaşlarımızın dahil olduğu bir anlayışı geliştirebilmek ve sürdürülebilmek. Toplumsal cinsiyet eşitliği konusunu hem toplumsal farkındalık hem tedarikçi ilişkilerimiz hem de çalışanlarımız açısından sürekli gelişimini desteklediğimiz, özel olarak şekillendirdiğimiz politika ve uygulamalarla iyileştirdiğimiz bir süreç olarak yönetiyor, projelerle destekliyoruz. Bu anlayışla KAGİDER ile birlikte yürüttüğümüz ‘İyi İşler: Perakendede Kadın Girişimcileri Güçlendirme Programı’ ile kadın girişimcilerin sürdürülebilir iş modelleri yaratmasına, böylece kapasitelerini artırmalarına destek oluyoruz. Ayrıca ürünlerine Morhipo’da açtığımız ‘İyi İşler Dükkân’da yer veriyoruz. Kadın çalışan istihdamına yönelik eğitim çalışmalarımızın kapsamını farklı sivil toplum kuruluşları ve belediye iş birlikleri ile genişletiyoruz. Maltepe Belediyesi iş birliğiyle bu bölgede 18-45 yaş arası kadınlara verdiğimiz ‘Temel Mağazacılık Eğitim Programı’nı İstanbul Büyükşehir Belediyesi ile Kadın Sığınma Evleri’nde kalan kadınlara da ulaştırdık. Boyner’de “Seninle Tamam” projemizle hiç çalışmamış ya da çalışma hayatına ara vermek durumunda kalmış kadınlara kendi belirleyecekleri saatlerde part-time çalışma imkanı sunuyoruz. Çok önem verdiğimiz bir diğer projemiz ise “Biriz Birlikteyiz”. Sabancı Üniversitesi’nin düzenlediği “Ev İçi Şiddete Karşı İş Dünyası” eğitimlerine katılarak başlattığımız projemizde ekip arkadaşlarımızın özel yaşamlarında maruz kalabileceği şiddet unsurunda yanlarında duruyoruz.

Z kuşağı markasını seçiyor

Ana alım gücünü oluşturmaya başlayan Z kuşağının devreye girmesiyle denklemler nasıl değişir?

Z kuşağı sosyal ve çevresel konulara karşı oldukça duyarlı ve ilgili. Gençler markaların sosyal ve çevreye ilişkin projelerini yakından inceliyor, çalışma ve satın alma tercihlerini buna göre şekillendiriyor. Z kuşağı çalışacağı kurumlarda da toplumsal ve çevresel konularda şirketlerin onların hassasiyetlerini paylaşıp paylaşmadığını önemsiyor ve dahil olmayı planladıkları ya da içinde yer alacakları markaları buna göre seçiyor. Genç nesil; şirketlerimizi dünyanın karşı karşıya kaldığı sorunların çözümlerinin birer parçası olarak görmek istiyor ya da en azından sorunun bir parçası olarak görmek istemiyor.

Bir şirket işe alım ve terfi planlarında çeşitlilik ve eşitliği ana politika haline getirmek isterse sizce hangi 3 öncelikli adımı atmalı?

Bizim bu konuda takip ettiğimiz ve başarısını ölçümlediğimiz bir sistemimiz var. Bunu; eğitim mekanizması kurmak, uygulanabilir insan kaynakları politikaları oluşturmak ve bu politikaların farklı kuruluşlar tarafından denetlenmesini sağlamak olarak özetleyebilirim.